Strateginen uudistuminen ja ketterä strategia -tutkimus2008

• Tutkimus toteutettiin elo-syyskuussa 2008. Tutkimuksen kohderyhmänä oli johtoryhmän jäsenet (johtajat (muut), toimitusjohtajat, kehitysjohtajat, talousjohtajat). Kohderyhmänä käsitti pääosin suuret yritykset ja pk-yritykset (liikevaihto yli 50 milj. €).
• Tutkimuksen toteuttaja ja raportin toimittaja: TkT Jukka Ala-Mutka

Strategiaprosessi on edelleen perinteinen vuosikello, mutta se halutaan muuttaa kasvuyrityksessä!

• Mitä enemmän kasvua sitä enemmän tulee kehittää sekä vuorovaikutuksen määrää että laatua. Vuorovaikutusta tukee strategiakartta/strategiamalli, joka on käytetyin visualisointi kasvuyrityksissä.
• Vähemmän kilpailua kokevat yritykset taas tekevät perinteisempää strategiatyötä (tarkempi visio, vuosikello, pitkät ja isot kehitysprojektit). Ylin johto käyttää strategian visualisointeja yleisesti vähemmän.
• Alle 50v. ovat omaksuneet ketterän johtamismallin paremmin suhteessa yli 50 vuotiaisiin. Alle 50 vuotiaat käyttävät kautta linjan enemmän strategiatyön visualisointityökaluja ja panostavat enemmän avoimeen toimintakulttuuriin, tiimi/henkilötason mittareihin, toiminnan mittarointiin, läpinäkyvyyteen ja osallistumiseen. Isommissa organisaatioissa (liikevaihto yli 250 milj. €) on laajemmin käytössä strategian visualisointimenetelmät.
• Jatkuva strategiatyö edellyttää strategiaprosessissa kiteyttämistä, teorioiden soveltamista, iterointia ja oppimista, avoimmuutta ja tietoisuutta, tavoitteiden asettamista sekä strategiatyön visualisointeja. Osallistuminen ja strateginen herkkyys koetaan paremmaksi kun strategiasta keskustellaan viikottain (kuin kuukausittain tai harvemmin).

Ketterä strategia tarkoittaa avointa ja jatkuvaa strategiatyötä

Ketteryys liittyy suotuisiin markkinanäkymiin, vähäisempään kilpailuun, ylimpään johtoon, alle 50 vuotiaisiin ja jatkuvaan strategiaprosessiin.

• Tulkinta ketteryydestä = ketteryys yhdistetään avoimeen ja jatkuvaan strategiatyöhön.

Strateginen uudistuminen liittyy huonoon markkinanäkymään, yli 50 vuotiaisiin, kovaan kilpailuun ja hitaampaan kasvuun.

• Tulkinta strateginen uudistumisesta = strateginen uudistuminen nähdään kertaluontoisena ja isompana muutoksena tai kun on pakko muuttua.

Kasvu yhdistetään vuorovaikutukseen ja se koeataan pullonkaulaksi

• Mitä enemmän kasvua sitä enemmän tulee kehittää sekä vuorovaikutuksen määrää että laatua.
• Hitaan kasvun yrityksissä kehityskohteena on tavoitteasetanta, mittaaminen sekä tuloskorttien ja strategian vastaavuus.
• Kasvussa ei ole aikaa kommunikoida, joten ylin johto tekee strategiat.
• Strategiakartta/strategiamalli on käytetyin kasvuyrityksissä (3,5) kuin hitaamman kasvun yrityksissä (2,45). Kasvuyrityksen rajana käytettiin 10%:n vuotuista kasvua.

Ylinjohto ei vielä lämpene visuaaliselle strategiamallinnukselle, mutta muut kyllä

• Ylin johto näkee osallistumisen laajempana kuin muut.
• Ylin johto käyttää strategia visualisointeja (Roadmap, tuloskortit, liikennevalot, portfoliot) vähemmän kuin muut.
• Ylimmän johdon mielestä panostetaan enemmän tuloskorteihin ja perinteisiin strategiadokumentteihin.
• Ylimmän johdon mielestä kehityskohteita ovat avoin toimintakulttuuri, muutoskyvykkyys ja joustavauus sekä liiketoiminnan läpinäkyvyys.

Ikä ja strategiaprosessi - iällä on väliä!

• Alle 50v. ovat omaksuneet ketterän johtamismallin paremmin suhteessa yli 50 vuotiaisiin.
• Alle 50 v. käyttävät kautta linja enemmän strategiatyön visualisointityökaluja.
• Alle 50v. panostavat avoimeen toimintakulttuuriin, tiimi/henkilömittareihin, toiminnan mittarointiin, läpinäkyvyyteen ja osallistumiseen enemmän.
• Yli 50 v. Näkevät selkeästi enemmän kehityskohteita kautta linja, mutta erityisesti tuloskorteissa, dokumentoinnissa, vuorovaikutusprosesseissa, yleisessä strategisessa ajattelussa ja toteutuksen seurannassa.

Strategiatyö jatkuvaksi: avoin, viikottainen keskustelu, läpinäkyvyys, kiteyttäminen ja iterointia.

• Osallistuminen ja strateginen herkkyys koetaan paremmaksi kun strategiasta keskustellaan viikottain (kuin kuukausittain tai harvemmin).
• Jatkuvassa strategiakeskusteluissa käytetään enemmän strategiatyön visualisointeja kuin harvemmin tapahtuvassa. Ainoastaan tuloskortteja käyteään vähemmän.
• Jatkuvassa strategiakeskustelussa on panostettu palkkiojärjestelmien läpinäkyvyyteen.
• Jatkuva strategiatyö edellyttää strategiaprosessissa kiteyttämistä, teorioiden soveltamista, iterointia ja oppimista, avoimmuutta ja tietoisuutta sekä tavoitteiden asettamista.
• Harvemmin tapahtuvassa kehityskohteena ovat strategiadokumentit.

Strateginen uudistuminen on tärkeämpää kovassa kilpailussa ja hitaassa kasvussa

• Tulkinta: strateginen uudistuminen = kertaluontoinen muutos

Ketteryys korostuu nopeassa kasvussa.

• Tulkinta: ketteryys on jatkuvaa muutosta

• Alle 50 v. ketteryys korostuu suhteessa vanhempiin kolleegoihin.
• Jatkuvassa strategiaprosessissa ketteryys ja uudistuminen ovat yhtä tärkeitä.
• Suotuisilla markkinoilla ketteryys menee ohi uudistumisen ja huonoilla markkinanäkymillä päinvastoin.

Raportti ladattavissa www.coneadvisor.com

Juha Näsi in memoriam

Professori Juha Näsin muistoa kunnioittaen - Juha Näsi in memoriam

Ystävä, mentori ja keskustelukumppani

Juha Näsi kuoli 7.9.2008 Tampereella.

Tampereen yliopiston muistokirjoitus löytyy osoitteesta: Professori Juha Näsi in memoriam

Juha toimi minun ensimmäisenä oppaana strategian tieteelliseen maailmaan. Tämä yhteistyö alkoi 2000-luvun alusta väitöskirjaprojektilla ja jatkuu edelleen kun käyn yhteisiä keskusteluja läpi mielessäni. Juhan aloitteesta perustettiin Cone Advisor, jonka osakkaaksi hänen piti tulla, mutta osakassopimuksen allekirjoituksen sijasta tuli liki kahden vuoden taistelu vaikeaa sairautta vastaan. Juha toimi sairaudestaan huolimatta Cone Advisorin ensimmäisessä hallituksessa peustamisesta aina tammikuulle 2008 asti. Juhalla on ollut merkittävä rooli tieteellisen työni ja urani alusta asti. Juhan jalan jälkiä pitkin päädyin tekemään tutkimusta kuninkaalisen vuoren juurelle Kanadaan (McGill Universisty, Montreal). Aikaisemmin Juha toimi McGill University:ssä vierailevana professorina 1990-1991 ja yhteistyö Henry Mintzberg:in kanssa poiki uutta perinteistä strategiaa kyseenalaistavaa näkökulmaa, jonka satoa myös Cone Advisor korjaa.

Juha jätti strategiatieteeseen perinnön, jonka pohjalta osaltaan Cone Advisor kehittää omaa perustaansa. Näin voidaan todeta, että Juha on yksi Cone Advisorin tieteellisistä oppi-isistä. Tähän perintöön kuuluu myös Juhan hersyvä tapa esittää asioita. Juhan tapaaminen ei koskaan jättänyt kylmäksi.

Käsittelen tässä blogissa mielestäni yhtä Juhan tärkeimmistä teesistä - Strategia on juoni, toiminnan punainen lanka.

Päätöksenteko on päättämistä strategiakriteereistä - strategia ei ole päätös vaihtoehdoista!

Juhan viimeisen 15 vuoden tutkimuksen ja opettamisen pääteemat ovat olleet strategia logiikkana ja strategia pelinä. Strategia ei ole vain yksi päätös vaan strategia muodostaa kokonaisuuden. Samoin kuten elokuvan juonella, strategialla on aikaulottuvuus. Tämä ominaisuutta ei ole perinteisessä strategiakäsitteessä, jossa strategia on staattinen kuva tulevaisuudessa. Strategia ei ole vain tässä ja nyt vaan se elää kokoajan liiketoiminnan sykkeessä - strategiaa ei luoda tai se ei elä tyhjiössä. Tästä syystä sana juoni on erinomainen kuvaamaan strategian luonnetta. Toinen tärkeä käsite on malli - strategiamalli. Elokuvallakin on kokonaisjuoni, joka koostuu yhteensopivista episodeista.

Strategia on juoni ja strategia on malli - strategiamalli

"Käsitteellisesti strategiamalli voidaan ymmärtää sanojen strategia ja malli synteesinä. Strategia määritellään muotoon: strategia on alati kehitettävä juoni, toiminnan punainen lanka (vrt. Näsi et al. 1996, Näsi & Aunola 2002, Näsi & Neilimo 2006)."

Myös saksalainen sosiologi Niklas Luhmann erottaa todellisen päätöksentekon ja laskelman tuloksen toisistaan. Esimerkiksi meillä on kolme strategiavaihtoehtoa valmiiksi analysoituna. Käytännössä emme tee aitoa päätöstä näiden kolmen vaihtoehdon välillä vaan vain laskelmaan perustuvan johtopäätöksen. Päätöksenteko on todellisuudessa tapahtunut jo aikaisemmin silloin, kun olemme päättäneet vaihtoehtoisten strategoiden arviointikriteereistä. Strategiatyölle tulee osin annettuna myös omistajien tavoitteitteet, hallituksen ja johdon ajatusmallit. Aitoa ja puhdasta päätöksentekotilannetta ei ole vaan kokonaisjuoni ratkaisee strategian: omistajat, hallitus, johto ja muu sisäinen sekä ulkoinen ympäristö.

Juoni muodostuu vuorovaikutuksesta ihmisten välillä. Näin kommunikaatio (informaatio, merkitys ja ymmärrys) nousee tärkeään rooliin strategiatyössä. Nyt ketterä ja nopea strategia luodaa juonella, vuorovaikutuksella ja tunteella. Kaikki ominaisuuksia, jotka voidaan liittää Juhan muistolle.

Jukka Ala-Mutka

Lainaus: Ala-Mutka, J. 2008. Strategiamalli. Helsinki: Talentum Media. 272 sivua. ISBN 978-952-14-1312-4

Innovaation sormiharjoituksesta kohti avoimia ja puoliavoimia (innovaatio)ekosysteemejä

Innovaation sormiharjoituksesta kohti avoimia ja puoliavoimia (innovaatio)ekosysteemejä

”Jos lähtökohtaisesti innovaatio määriteltiin kaupallistetuksi keksinnöksi, liiketoiminnan johtaminen on innovaatioiden johtamista. Innovaatio on yksinkertaisesti kannattavan liiketoiminnan johtamista. Nyt kehäpäätelmä tekee koko kierroksen ja päädytään siihen, että johtaminen on yhtä kuin innovaatioiden johtamista. Mikäli innovaatiokäsite määritettäisiin suppeasti käsittämään vain tuoteinnovaatiot, johtaminen keskittyisi ainoastaan tuotekehitysprosessin johtamiseen. Nyt laajemmalla innovaation määritelmällä katamme kaikki yrityksen toiminnot aina ideoiden synnystä niiden käytäntöön vientiin asti. Päädymme normaalin innovatiivisen yrityksen johtamiseen.” (s. 87)

Innovaatio on räjähdys?

Innovatiivinen yritys ei tarvitse erikseen innovaatioiden johtamista vaan tavallista innovatiivisen yrityksen johtamista. Innovaatiosta on tullut tämän hetken mantra. Tutkimusraportti ilman innovaatiosanaa ei kertakaikkiaan voi olla uskottava. Sana innovaatio on hämärä ehkä jo siksi, että se on tuontitavaraa. Tilalle voisi tarjota esimerkiksi uudistumisen, jatkuvan uudistumisen tai strategisen uudistumisen. Uudistuminen on positiivinen sana tarkoittaen kehitystä eteenpäin, muutosta parempaan. Pohjoisamerikkalainen ”innovaatiokoulukunta” määrittää kulttuuritaustastaan johtuen innovaation revoluutioksi. Innovaation täytyy räjähtää silmille ja periamerikkalaiseen tapaan innovaatiossa täytyy olla sankaritarina. Muuten kyse ei ole innovaatiosta.

Innovatiivisuus on jatkuvaa uudistumista!

Räjähtämisen sijaan sama ilmiö voi kuitenkin tapahtua pidemmässä juoksussa – ja ilman sankaria. Kaikki ovat osallistuneet ja jakaneet pienten jatkuvien onnistumisten kautta tyytyväisyyttä työhönsä. Innovaatiosta on riisuttu kaikki glamour ja pörssikurssien hypetykset. Jatkuvat innovaatiot tai jatkuva innovatiivisuus on tullut arkipäiväiseksi – kehitymme jatkuvasti ilman suurta radikaalia muutosta tai revoluutiot ovat jääneet vain vähän isommiksi askeliksi, mutta eivät enää jättiloikiksi. Ehkä innovaatioon on ladattu liikaa glamouria. Puhukaamme mieluummin jatkuvasta uudistumisesta. Uudistuminen ei ole vain saman vaihtamista vaan todellakin aivan uuden löytämistä. Kun uudistumme jatkuvasti, pakotamme myös kilpailijamme olemaan hereillä jatkuvasti. Innovaatiosta tulee 100 metrin juoksun sijasta maraton, jossa on myös pyrähdyksiä ja maasto-osuuksia.

Toki innovaatioita, tai sen muotoja, on useita. On muun muassa tuote-, prosessi-, markkina-, johtamis- ja liiketoimintainnovaatioita. Tästä huolimatta Suomi on teknologian ja tuotekehityksen maa. Tämä on 'virallisen' Suomen määritelmä innovaatiosta. Tästä minulla on todiste, jota en kuitenkaan paljasta – vielä. 'Virallinen' Suomi haikailee uusien tuoteinnovaatioiden perään samaan aikaan, kun meillä olisi myös muita paljon radikaalimpia innovaatioita, esimerkiksi yhteisöllisyyys. Yhteisö on uusvanha malli organisoitua. Internet on tuonut globaalin ulottuvuuden yhteisölliseen organisoitumiseen. Emme olekaan enää riippuvaisia vain paikallisista resursseista vaan voimme globaalisti hankkia resursseja ja olla osa laajempaa avointa tai puoliavointa innovatiivista ekosysteemiä tai ekosysteemien verkkoa.

Esimerkki suljetun ja avoimen ekosysteemin erosta

Kilpailuetu on melkoinen kun vertaamme vaikka 100 osaajan perinteistä (hierarkisesti muodostettua) ohjelmistoyritystä avoimen lähdekoodin varassa toimivaan yhteisöön, jossa on 10000 jäsentä. Vaikka kaikki eivät ole aktiivisia yhteisöjäseniä, on aktiivisia riittävästi. Lisäksi muutama guru vastaa 100 keskivertokoodaajaa. Myös passiivisilla jäsenillä on merkittävä rooli testauksessa ja soveltamisessa. Näin innovaatiopotentiaali ei rajaudu yrityksen henkilöstöön ja paikallisiin resursseihin. Yhteisö ei ole vain tasapaksu häröilevä joukko osaajia vaan se muodostuu myös pienemmistä tiiviistä osaryhmistä. Nämä ryhmät koostuvat usein yrityksistä ja yritysten välillä on sopimuksia, joissa jaetaan yhteistä osaamista ja IPR-oikeuksia. Yhteisössä on näin myös kiinteitä sopimussuhteisia ryhmiä.

Suljettu ekosysteemi

Alihankkijayritys A tuottaa ohjelmistoon komponentin B asiakkaalle C. Suljetun mallin mukaan A luovuttaa kaikki IPR-oikeudet B:stä C:lle. Näin yritys A:n ekosysteemi koostuu omasta henkilöstöstä ja alihankkijan vain heille tekemästä komponentista B (jota kukaan muu ei saa missään käyttää). Yritys C vielä patentoi B:n, jotta kukaan ei voi tehdä samaa. Innovaatio on kahlittu pitkäksi aikaa. Patentti ei ole osoitus innovatiivisuudesta vaan todiste suljetusta ekosysteemistä, joka ei ole innovatiivinen.

Puoliavoin ekosysteemi

Alihankkijayritys D tuottaa ohjelmistoon komponentin E asiakkaalle F. Avoimen mallin mukaan A luovuttaa IPR-oikeudet E:stä F:lle, mutta pitää E:n oikeudet yhtäläisesti itsellään. Itse asiassa komponentti E pohjautuu aivan toiselle asiakkaalle ja täysin erilaiseen sovellukseen tehtyyn komponenttiin. Näin kehitystyö voidaan tehdä vain 20%:lla siitä hinnasta, mikä olisi mennyt komponentin koodaamiseen alusta asti. Lisäksi toista osakomponenttia kehittää useamman yrityksen ja henkilön ryhmä globaalisti, joten komponenttiin tulee projektin aikana uusia ominaisuuksia. Kehitystyössä syntyy myös uusi komponentti H, johon sekä asiakas F että alihankkija D saavat yhtäläiset käyttöoikeudet, jotka eivät rajaa komponentin H jatkokehittämistä mitenkään.

Jälkimmäisessä mallissa ohjelmiston kehittämisen ekosysteemi koostuu useista yrityksistä ja yksityishenkilöistä erilaisissa avoimissa ja puoliavoimissa yhteisöissä ja jaetuista IPR-oikeuksista kahden yrityksen välillä (yhteistyö). Komponentteja kehitetään erilaisiin tarkoituksiin eri asiakkailla. Innovatiivisuus esiityy kompontentin uusina sovelluksina ja jatkuvana jatkokehityksenä. Kun kehittäminen pohjautuu paljolti jo testattuihin komponentteihin, tuotekehitys on oleellisesti nopeampaa ja edullisempaa, johon ei kykene edes intialainen alihankkija.

Mielestäni innovaatiokeskustelu pitäisi suunnata enemmän näihin jatkuvasti uudistuviin ekosysteemeihin kuin itse tuotteisiin. Pohtia pitäisikin sitä, onko innovaatio itse objekti vai se tieto ja kommunikaatio, jota käytämme tuotteen kehittämiseen. Keskitykäämme kehittämään ekosysteemejä, jotka ovat aidosti uudistuvia - ilman patentteja. Jatkuva uudistuminen on kestävää strategiaa.

Lainaus: Ala-Mutka, J. 2008. Strategiamalli. Helsinki: Talentum Media. 272 sivua. ISBN 978-952-14-1312-4

Kesäinen visio

Kesäinen visio

Miksi aina pitäisi olla ensin visio ja vasta sitten toiminta? Varsinkaan uusilla liiketoiminta-alueilla ei ole markkinaa, jota tutkia, ei ole asiakasta, jonka tarpeisiin voisi perehtyä eikä myöskään tiedetä arvoketjua tai toimijoiden kilpailuasemia. Vaikka nämä tutkittaisiinkin hyvin etukäteen, emme voi olla kuitenkaan varmoja, ovatko valinnat todella oikeita.

”Voimme myös kyseenalaistaa liian yksityiskohtaisen vision, koska silloinhan ei tarvitse enää oppia mitään uutta, sillä tulevaisuuden suunta on tarkasti tiedossa. Yksityiskohtaisella visiolla ja tarkalla suunnitelmalla laitamme itsellemme käytännössä silmälaput ja olemme kuin vetohevoset ilman näkyvyyttä sivuille. Toisaalta ilman visiotakaan organisaatio ei toimi, kun henkilöstö hermoilee liian suuren epävarmuuden ympäröimänä, tietämättömänä yrityksen suunnasta. Näin jälleen kultainen keskitie löytyy tästä väliltä: pitkäntähtäimen ohjaus ei saa olla liian yksityiskohtainen, mutta ei liian epäselväkään, vaan sen tulee sisältää sopivasti molempia komponentteja.” (Ala-Mutka 2008, s. 27)

Nopeasti muuttuvassa tilanteessa kerätyt tiedot voivat olla jo vanhentuneita siinä vaiheessa, kun raportti on johtoryhmän pöydällä. Tässä tilanteessa pitäisi eri vaihtoehtoja ja jopa suurempiakin linjauksia pitää auki mahdollisimman pitkään, jotta tavoitteeseen nähden kyetään rakentamaan sopivin strategia tai strategiaa voidaan kehittää asteittain kokeilun ja oppimisen kautta.

Todella haastavaa on pitää suuri linjaus avoinna ja tehdä ensin yksityiskohtia tietämättä, mikä suurista linjauksista toteutetaan. Näin on kuitenkin toimittava, jos ei ole markkinaa mitä tutkia ja muutos on nopeaa. Ei ole aikaa suunnitella – pitää rohkeasti toimia ja johtaa.

Visio on määritetty tavallisesti tulevaisuuden kuvaksi, unelmaksi. Tätä unelmaa tukee näkemys tulevaisuuden liiketoimintaympäristöstä (industry foresight). Visio on tila. Voidaanko visioksi ”hyväksyä” myös oivallus suunnasta (insight)? Kuljemme kohti jotain, jota emme kuitenkaan osaa vielä pukea sanoiksi - lopullista tilaa emme vielä tiedä. Visio kehkeytyy vähitellen poluksi, jopa tieksi. Vähitellen näemme ”lopullisen” tilan – kunnes luomme uuden vision.

Tarkan vision (suunnitelman) vastakohta on systemaattinen löytäminen – oppiminen. Meillä voi olla ajatus tulevaisuudesta, mutta tulevaisuus tulee ensin löytää. Visiosta rakentuukin melkoinen paradoksi - pitää ”tietää” mihin menee, mutta toisaalta sitä ei saa määrittää liian tarkaksi, pitää jättää tilaa uuden löytämiselle. Kolmas vaihtoehto vision ääripäille (suunnitelma vs. löytäminen) voidaan hakea suunnasta - näkemys miten asiat kehittyvät - tai vision kuvaamisesta toimintana - miten löydämme sen mitä on läydettävissä. Emme kuvaa miten asiat ovat vaan miten me tulemme toimimaan (sitten kun se on saavutettu).

Tänään olen konkretisoinut visiota, joka oli olemassa jo yli 50 vuotta sitten. Visio voidaan pukea seuraavaan lauseeseen: ”soutuveneellä voi soutaa rantaan asti”. Ranta on nimittäin täynnä isoja kiviä. Näin oli myös 50 vuotta sitten. Silloin työ jäi kesken, kun akseli meni työkoneesta poikki. Visio unohtui, kunnes tarvittiin lapsille ranta leikkimistä varten. Vanha visio sai uutta motivaatiota ja nyt kivet siirtyvät käsin, rautakangella ja vinssillä.

Voimme sanoa vision olevan hyvin konkreettinen ja tavoitteellinen lopputila: (1) ”kivet siirretään pois rannasta.”

Aikaisemmin visio voitiin kuvata toimintana: (2) ”voimme soutaa suoraan rantaan”. Tässä ei puhuta mitään ”fyysisestä” tilasta vaan siitä, miten toimimme lopputilanteessa.

Nyt vision voisin pukea muotoon: (3) ”lapsille turvallinen paikka leikkiä veden äärellä”. Tämä visio ei sido tilaa tähän tarkoittamaani rantaan vaan ranta voi olla jossain muualla. Tässäkin visiossa toteutuu lähes sama asia (emme etsi uutta rantaa), vaikkakin pienillä rakenteellisilla eroilla. Edelleen on tarkoitus päästä myös veneellä rantaan.

Aikaa kestävä visio voitaisiin rakentaan yleisimmäksi ja uusia ideoita hyväksyväksi: (4) ”Rakennamme johtavan tulevaisuuden tarpeita vastaavan rannan”. Nyt visio on kiinnitetty jatkuvaan kehittämiseen. Koska lapsissa on tulevaisuus, lapsia varten kivet siirretään rannasta. Visio on kiinnitetty seuraavaksi 10 vuodeksi lasten kasvun ja kehittymisen elinkaareen.

Vaikka kehittelen asialle mitä hienoimpia visiota, todellisuus ei muutu. Kiviä pitää siirtää myös huomenna. Jäät tuovat kiviä rantaa joka vuosi, joten tästä savotasta ei ihan heti pääse irti. Ehkä sitten, kun lasten elinkaari saavuttaa pisteen, jolloin he eivät enää leiki rannassa. Nyt ei auta enää visiointi vaan raaka työ. Oli visio mikä tahansa, se ei muuta lopputulosta – kivet pitää siirtää!

Lainaus: Ala-Mutka, J. 2008. Strategiamalli. Helsinki: Talentum Media. 272 sivua. ISBN 978-952-14-1312-4

Strategian, liiketoiminnan ja kilpailun mallintamisen visuaalisuus

Strategian, liiketoiminnan ja kilpailun mallintamisen visuaalisuus

"Strategiamallin ero perinteiseen dokumenttipohjaiseen strategiasuunnitelmaan on sisällön muuttaminen ja iterointi. Mallia voidaan muuttaa elementti kerrallaan, ja muutos voidaan näyttää visuaalisesti. Dokumentissa muutos on vaikeammin hahmotettavissa.

Lisäksi malli mahdollistaa tapahtuneiden muutosten esittämisen visuaalisesti vaikka aikasarjana, skenaarion projisoinnin tulevaisuuteen tai eri skenaarioiden vertailun.

Strategiamalli on käytännössä tärkeä viitekehys iteratiiviselle strategiaprosessille ja toisin päin, iteratiivinen strategiaprosessi on vaikea toteuttaa tehokkaasti ilman strategiamallinnusta.

Strategia dokumenttina on lähtökohtaisesti käyttökelvoton jatkuvaan strategian iteroimiseen, jossa pitää hahmottaa eri asioiden syy–seuraussuhteita." (s. 204-205)

Taulukko 11. (s. 205)

Visuaalisuus

Liiketoimintamalli on yleisesti käsitelty käsitteellisenä ja tekstimuotoisena esityksenä. Pääasiassa erilaiset liiketoimintamallin määritelmät käsittelevät mallin sisältöä ja niiden luokitteluja. Vähemmän on kiinnitetty huomiota itse mallintamiseen visuaalisena kuvauksena ja systeemiteoreettisena ilmiönä.

Erilaisia "tippaleipä"kuvioita on piirretty fläppitaululle jo jonkin aikaa ja mallin [kuvan] todetaan yleisesti parantavan kommunikointia. Joitakin teorioita on mallintamisesta julkaistu, mm. Porterin Activity System, mutta ne ovat selkeässä vähemmistössä suhteessa strategian sisältöön.

Strategian ja liiketoiminnan mallintaminen ei ole kuitenkaan "piirtämistä" vaan vaikeiden asioiden yksinkertaistamista ja asioiden loogisia syy-seuraussuhteita sekä kokonaisuuksia. Mallintaminen vaatii edistynyttä systeemiälyä - pitäisi olla matemaattis-loogista kykyä hahmottaa laajoja kokonaisuuksia ja toisaalta kykyä poimia nopeasti tärkeät yksityiskohdat malliin sekä rakentaa loogiset syy-seuraussuhteet.

Meitä on kuitenkin moneen lähtöön ja tärkeiden asioiden tunnistaminen suuresta massasta on vaikeaa. Pahin "mallinnus", jonka tiedän konsultin tehneen, sisälsi 37 elementtiä ängettynä yhdelle kalvolle... fontilla 7. Ydintä ei oltu selkeästikään löydetty.

Käytännössä tämä edellyttää visuaalista hahmottamista (mm. videopelaamista), strategiateoriaa ja käytäntöä. Juuri näistä aineksista lähti liikkeelle idea strategian visuaaliseen mallintamiseen, jossa yhdistyvät kaikki aikaisemmat viitekehykset tasapainoitetuista mittaristoista aktiviteettijärjestelmiin, uusi verkkopohjainen esitysteknologia ja systeemiäly.

Visuaalisuus on täällä jo tänään, mutta juuri strategian ja liiketoiminnan mallintamiseen se ei ole vielä ehtinyt... paitsi nyt

Visuaalinen esittäminen, kyky lukea (liikkuvaa) kuvaa ja visuaalinen hahmottaminen ovat jatkuvasti lisääntyviä ilmiöitä. Elämme yhä enemmän visuaalisessa maailmassa, joka mahdollistuu yhä parempien animaatio- ja 3D-teknologioiden kautta. Jokainen voi luoda paremmin ymmärrettäviä ja esitettäviä strategiamalleja. Jostain luin, että videopelaajien keski-ikä on 35 vuotta.

Itsekin tunnustaudun kyseiseen ryhmään ja samalla vedän pelaajien keski-ikää koko ajan ylöspäin. Omat kokemukset lähtevät Vic-20:sta ja kuuslankusta. Ensimmäinen itse lehdestä koodattu peli oli Dungeon Master. Todellinen alkuvaiheen hitti oli ehdottamasti Space Invaders! Sitten tuli kuvioon kaupungin rakennuspeli Sim City. Nykyisistä peleistä suosikkeja ovat autopelit Colin McRae Rally ja Need For Speed Underground. Jälkimmäinen ainakin kehittää näkemään selkeästi kaukana vastaan tulevat tapahtumat, kun kadulla ajetaan 250 km/h... ja samalla kykenee reagoimaan sivukadulta eteen tulevaan autoon.

Lainaukset: Ala-Mutka, J. 2008. Strategiamalli. Helsinki: Talentum Media. 272 sivua. ISBN 978-952-14-1312-4