1st floor: kids room's wall paper

2nd floor kids room is 50% ready. The wall paper is from 1950s.

Ground Floor: board and wall paper

Installing board on the walls for the wall paper. The wall papers format is from 1920s (Jugend about 1920s) and the wall paper is bought from Tapettitalo, which still have very extensive selection of wall papers from mid-1800 to 1970.

Agile strategy & agile management

Management emphasizes immediate results especially during depression. Managers often claim to have their eyes fixed on the future, but the reality tells a different story – why is it that sales meetings always handle those deals that were never closed or the problems with clients, or the manager spends two hours presenting financial figures from the previous quarter. An organization cannot be called very creative or future-oriented, if most of the time is spent reflecting on the past. Agility must first be introduced to the way of thinking.

We are often bound by our old habits, whereas an agile mind is able to find new perspectives. Values form the basis for agility. Agility is created through open interaction that encourages involvement, and in which everyone aims for the same desired state. Agility incorporates discovering, recognizing, handling, deciding over and implementing new things. It has also to do with an organization’s capability to adjust to new situations.

Modular modeling of strategy and business activities

The Cone Advisor strategy approach differs from the traditional document-based strategy description in that the content may be constantly realigned and iterated The information model of the strategy can be modified module by module, and the model allows a visual presentation of the occurred changes. Discerning change from a written document is much more difficult. Therefore, strategic modeling is practically organic to an agile strategy process. Strategy written out in a document is useless for constant iteration of strategy, in which it is necessary to quickly identify cause-effect relationships and entities.

Cone Made Software overview (screencast) >>>

Take a Tour: Basic Strategy Model use case Southwest Airlines (Video) >>>

Starting an era of strategic agility?

Agile strategy is diversely present in the day-to-day operation of an organization and everyone experiences the challenges set by agility in different ways and at different intensity. To address this issue, Cone Advisor presents an agile strategy analysis to chart the demands, benefits and action recommendations of agile strategy. A new era has begun.

There is a real need for more agile strategy development. A new tool to accomplish this is now available: a work process based on modeling – Cone Made software. Naturally the first step in implementing agile strategy is to chart the present situation of a company. The starting point of this analysis is the evaluation of the operating environment and market dynamics, as well as the company’s strategic management system. The present situation is then compared to the target situation and an assessment is made on the benefits of agile strategy and the recommendations for action. Finally, this analysis is summarized and presented to the company management.

Meet us in Likedin

1st floor Bathroom : walls

I'm building a bathroom between two rooms in the 2nd floor. First, I need to make new walls.

Agile Strategy (Ketterä Strategia) - Fast Strategy (Nopea Strategia)

Agile strategy & agile management

Management emphasizes immediate results especially during depression. Managers often claim to have their eyes fixed on the future, but the reality tells a different story – why is it that sales meetings always handle those deals that were never closed or the problems with clients, or the manager spends two hours presenting financial figures from the previous quarter. An organization cannot be called very creative or future-oriented, if most of the time is spent reflecting on the past. Agility must first be introduced to the way of thinking.

We are often bound by our old habits, whereas an agile mind is able to find new perspectives. Values form the basis for agility. Agility is created through open interaction that encourages involvement, and in which everyone aims for the same desired state. Agility incorporates discovering, recognizing, handling, deciding over and implementing new things. It has also to do with an organization’s capability to adjust to new situations.

Modular modeling of strategy and business activities

The Cone Advisor strategy approach differs from the traditional document-based strategy description in that the content may be constantly realigned and iterated The information model of the strategy can be modified module by module, and the model allows a visual presentation of the occurred changes. Discerning change from a written document is much more difficult. Therefore, strategic modeling is practically organic to an agile strategy process. Strategy written out in a document is useless for constant iteration of strategy, in which it is necessary to quickly identify cause-effect relationships and entities.

Cone Made Software overview (screencast) >>>

Take a Tour: Basic Strategy Model use case Southwest Airlines (Video) >>>

Starting an era of strategic agility?

Agile strategy is diversely present in the day-to-day operation of an organization and everyone experiences the challenges set by agility in different ways and at different intensity. To address this issue, Cone Advisor presents an agile strategy analysis to chart the demands, benefits and action recommendations of agile strategy. A new era has begun.

There is a real need for more agile strategy development. A new tool to accomplish this is now available: a work process based on modeling – Cone Made software. Naturally the first step in implementing agile strategy is to chart the present situation of a company. The starting point of this analysis is the evaluation of the operating environment and market dynamics, as well as the company’s strategic management system. The present situation is then compared to the target situation and an assessment is made on the benefits of agile strategy and the recommendations for action. Finally, this analysis is summarized and presented to the company management.

Meet us in Likedin

Olemme siirtyneet strategisen ketteryyden aikakauteen.

Strategiatyössä on kautta aikojen ollut vaihtuvia ajankohtaisia teemoja, joiden ympärille strateginen kilpailuetu on rakennettu. Milloin kyse on ollut kustannusedusta jossain maassa, luonnonvaroista ja resurssien määrästä tai prosessien tehokkuudesta. Teemoja tulee ja menee, mikään strategia ei luo pysyvää kilpailuetua – vai luoko?

Tässä ajassa 2000-luvun alussa totisinta totta on klisee: pysyvää on vain muutos. Perinteisesti sekä pienyrittäjät että suuryritykset ovat rakentaneet oman kilpailuetunsa pysyviin rakenteisiin. Tämä on ollut esim. suuryrityksillä iso tuotantokapasiteetti ja sitä kautta alhaisemmat yksikkökustannukset ja paikallisilla toimijoilla sopeutuminen paikalliseen markkinaan ja asiakasläheisyys. Nyt näille molemmille on käymässä huonommin – mutta miksi aikakausi on nyt erilainen kuin aikaisemmin? Toki kilpailua on aina ollut ja se on kiristynyt kokoajan eli ei mitään uutta kilpailukentässä, mutta onko sittenkin jotain perustavaa muutosta tapahtunut?

Monella toimialalla - useammalla kuin koskaan aikaisemmin on päällä:

• hyperkilpailu, monet toimialat yhdentyvät ja muuttuvat
• teknologia muuttaa kuluttajakäyttäytymistä - nopeammin kuin koskaan aikaisemmin
• monet toimialat taantuvat – enemmän ja laajemmin kuin koskaan aikaisemmin
• asiantuntijatyön osuus on kasvanut erittäin paljon ja samalla
• käytetyn tiedon määrä on moninkertaistunut.

Vain johtoryhmään keskitetty strateginen päätöksenteko ei ole enää mahdollista – päätöksentekoa tulee hajauttaa. Miten se tehdään hallitusti? Ketterällä strategialla, joka perustuu mallintamiseen, visuaalisuuteen ja läpinäkyvyyteen kaikille uusillekin päätöksentekijöille. Vaikka radikaali muutos koettiin teollistumisen aikakaudella, nyt ollaan vastaavan muutoksen pyörteissä. Aikaisemmin kestävä strategia (ainakin osittain) voitiin rakentaa kiinteän pääoman kautta (tehtaat, koneet, maa-alueet, jne.) tai samalla tavalla toistettavaan tehokkaaseen ja laadukkaaseen toimintaan.

Karrikoidusti sanottuna nyt kestävä strategia rakennetaan aineettomaan pääomaan varaan kuten osaaminen, brändit ja siihen, että joka kerta tehdää uutta ja eritavalla, mutta aina kuitenkin paremmin. Monotoninen toistaminen on poissa muodista. Kestävä strategia syntyy tavassa toimia uudella tavalla. Jatkuvasta uudistumisesta tulee ainoa kestävä strategia. Tämä on uutta strategia-ajattelussa, joka on tähän mennessä etsinyt lähinnä kestävän strategian seurauksia, mutta ei sen juurisyytä – ketterää strategiaa.

Strateginen ketteryys – erilaiset samat ongelmat isoilla ja pk-yrityksillä

Lähtökohtaisesti isot ja pk-yritykset kohtaavat strategiset haasteet eritavalla. Isoilla on haasteena jäykän ja prosesseihinsa kangistuneen organisaation vetreyttäminen. Pk-yrityksillä haasteena on olla liiankin vetreä, jolloin riittävää keskittymistä ydinasioihin ei tapahdu ja ”liika” vetreys hukkaa olemassa olevan mahdollisuuden - isoa kuvaa ei kyetä piirtämään – usein ei edes halutakkaan, jos omistaja ei halua. Isoilla organisaatioilla syntyy kuva isosta liiketoiminnasta, mutta ei mitään sen alle eli perinteisesti ”jalkauttaminen epäonnistuu”.

100 vuotta vanha Tayloristinen periaate ajattelun ja toteuttamisen erottamisesta pätee yhä?!

Sekä isoja että pieniä yrityksiä vaivaa aidon dialogin puute. Isoissa kerätään perinteisesti paljon tietoa tai oikeastaan dataa, jota kukaan ei enää kykene käsittelemään tai päätöksenteko on ollut liian keskitettyä, jolloin ollaan liian kaukana todellisesta tietämyksestä. Pienissä on aina menty tunteella ja näppituntumalla, mutta tunne on muodostunut liian harvoista kontakteista ja liian harvoissa päissä. Autoritääriset ja patruunatyyppiset johtajat ovat molemmissa yksi ongelman suurimpia aiheuttajia sekä isoissa että pienissä yrityksissä. Avointa dialogia ei edes harkita, koska strategia ei kuulu toteuttavalle porukalle. Tämä 100 vuotta vanha Tayloristinen periaate ajattelun ja toteuttamisen erottamisesta pätee yhä useammassa organisaatiossa.

Haasteena on strategian toteuttaminen, strategian jalkautus. Tähän usein viitataan kun sanotaan, että strategia oli hyvä, mutta toteutus huono. Perinteisesti syy on siis touteutuksessa eli strategian viestinnässä. Tähän lääkkeenä tarjotaan lisää viestintää, viestin selkeyttämistä ja koulutusta. Tämä on oikeasti lähinnä seuraus ja seurauksen lievittämistä, mutta se ei sen syy. Syy on koko strategian rakenteesta sekä ajattelun ja toteuttamisen erottamisesta. Syy on ymmärryksen kehittymisessä, motivaatiossa ja intohimossa.

Mitä on strategian ketteryys – ketterä strategia?

Vertauskuvallisesti ketterä strategia on kuin iso kalaparvi, joka muuttaa yhtäaikaa suuntaa saavuttaakseen (liikkuvan) päämääränsä tai välietappinsa. Ketteryys on myös loogisesti päinvastaista kuin jäykkyys ja rajoitteet. Jäykkyyttä aiheuttavat pinttyneet ja ehdottomat ajatusmallit kuten ”yrityskaupat eivät koskaan onnistu”, jäykistävät sopimukset asiakkaiden ja toimittajien kanssa, monotonisesti toistettavat toimintoketjut ja tiukat talouden kontrollijärjestelmät.

Ketterä strategia ilmenee visiosta käytäntöön!

1. Missio - Avoin missio ei jäykistä. Kuinka avoin liikeidean tulisi olla?
   
2. Visio - Vision tulisi olla riittävän haastava, jotta se haastaa vapauteen
   
3. Arvot - ovat ketteryyden perustus, mutta mitkä arvot kehittävät ketteryyttä?
   
4. Avoin toimintakulttuuri rakentaa ketterän strategian
   
5. Strategia ei ole vain suunnitelma. Strategia on liiketoiminnan kriteerit.
6. Strategia - rakentuu ”ulkoa sisään”, jossa uudet mahdollisuudet tunnistetaan markkinoilla
   
7. Strateginen johtaminen - on jatkuvaa ja heti käytäntöön
   
8. Strategian mallintaminen - ”tähtikartta” ohjaa visuaalisesti
   
9. Toiminta - yksinkertaistavat ohjaavat säännöt
   
10. Osallistuminen - halu osallistua, ei vapaaehtoista!!!

Strateginen uudistuminen ja ketterä strategia -tutkimus2008

• Tutkimus toteutettiin elo-syyskuussa 2008. Tutkimuksen kohderyhmänä oli johtoryhmän jäsenet (johtajat (muut), toimitusjohtajat, kehitysjohtajat, talousjohtajat). Kohderyhmänä käsitti pääosin suuret yritykset ja pk-yritykset (liikevaihto yli 50 milj. €).
• Tutkimuksen toteuttaja ja raportin toimittaja: TkT Jukka Ala-Mutka

Strategiaprosessi on edelleen perinteinen vuosikello, mutta se halutaan muuttaa kasvuyrityksessä!

• Mitä enemmän kasvua sitä enemmän tulee kehittää sekä vuorovaikutuksen määrää että laatua. Vuorovaikutusta tukee strategiakartta/strategiamalli, joka on käytetyin visualisointi kasvuyrityksissä.
• Vähemmän kilpailua kokevat yritykset taas tekevät perinteisempää strategiatyötä (tarkempi visio, vuosikello, pitkät ja isot kehitysprojektit). Ylin johto käyttää strategian visualisointeja yleisesti vähemmän.
• Alle 50v. ovat omaksuneet ketterän johtamismallin paremmin suhteessa yli 50 vuotiaisiin. Alle 50 vuotiaat käyttävät kautta linjan enemmän strategiatyön visualisointityökaluja ja panostavat enemmän avoimeen toimintakulttuuriin, tiimi/henkilötason mittareihin, toiminnan mittarointiin, läpinäkyvyyteen ja osallistumiseen. Isommissa organisaatioissa (liikevaihto yli 250 milj. €) on laajemmin käytössä strategian visualisointimenetelmät.
• Jatkuva strategiatyö edellyttää strategiaprosessissa kiteyttämistä, teorioiden soveltamista, iterointia ja oppimista, avoimmuutta ja tietoisuutta, tavoitteiden asettamista sekä strategiatyön visualisointeja. Osallistuminen ja strateginen herkkyys koetaan paremmaksi kun strategiasta keskustellaan viikottain (kuin kuukausittain tai harvemmin).

Ketterä strategia tarkoittaa avointa ja jatkuvaa strategiatyötä

Ketteryys liittyy suotuisiin markkinanäkymiin, vähäisempään kilpailuun, ylimpään johtoon, alle 50 vuotiaisiin ja jatkuvaan strategiaprosessiin.

• Tulkinta ketteryydestä = ketteryys yhdistetään avoimeen ja jatkuvaan strategiatyöhön.

Strateginen uudistuminen liittyy huonoon markkinanäkymään, yli 50 vuotiaisiin, kovaan kilpailuun ja hitaampaan kasvuun.

• Tulkinta strateginen uudistumisesta = strateginen uudistuminen nähdään kertaluontoisena ja isompana muutoksena tai kun on pakko muuttua.

Kasvu yhdistetään vuorovaikutukseen ja se koeataan pullonkaulaksi

• Mitä enemmän kasvua sitä enemmän tulee kehittää sekä vuorovaikutuksen määrää että laatua.
• Hitaan kasvun yrityksissä kehityskohteena on tavoitteasetanta, mittaaminen sekä tuloskorttien ja strategian vastaavuus.
• Kasvussa ei ole aikaa kommunikoida, joten ylin johto tekee strategiat.
• Strategiakartta/strategiamalli on käytetyin kasvuyrityksissä (3,5) kuin hitaamman kasvun yrityksissä (2,45). Kasvuyrityksen rajana käytettiin 10%:n vuotuista kasvua.

Ylinjohto ei vielä lämpene visuaaliselle strategiamallinnukselle, mutta muut kyllä

• Ylin johto näkee osallistumisen laajempana kuin muut.
• Ylin johto käyttää strategia visualisointeja (Roadmap, tuloskortit, liikennevalot, portfoliot) vähemmän kuin muut.
• Ylimmän johdon mielestä panostetaan enemmän tuloskorteihin ja perinteisiin strategiadokumentteihin.
• Ylimmän johdon mielestä kehityskohteita ovat avoin toimintakulttuuri, muutoskyvykkyys ja joustavauus sekä liiketoiminnan läpinäkyvyys.

Ikä ja strategiaprosessi - iällä on väliä!

• Alle 50v. ovat omaksuneet ketterän johtamismallin paremmin suhteessa yli 50 vuotiaisiin.
• Alle 50 v. käyttävät kautta linja enemmän strategiatyön visualisointityökaluja.
• Alle 50v. panostavat avoimeen toimintakulttuuriin, tiimi/henkilömittareihin, toiminnan mittarointiin, läpinäkyvyyteen ja osallistumiseen enemmän.
• Yli 50 v. Näkevät selkeästi enemmän kehityskohteita kautta linja, mutta erityisesti tuloskorteissa, dokumentoinnissa, vuorovaikutusprosesseissa, yleisessä strategisessa ajattelussa ja toteutuksen seurannassa.

Strategiatyö jatkuvaksi: avoin, viikottainen keskustelu, läpinäkyvyys, kiteyttäminen ja iterointia.

• Osallistuminen ja strateginen herkkyys koetaan paremmaksi kun strategiasta keskustellaan viikottain (kuin kuukausittain tai harvemmin).
• Jatkuvassa strategiakeskusteluissa käytetään enemmän strategiatyön visualisointeja kuin harvemmin tapahtuvassa. Ainoastaan tuloskortteja käyteään vähemmän.
• Jatkuvassa strategiakeskustelussa on panostettu palkkiojärjestelmien läpinäkyvyyteen.
• Jatkuva strategiatyö edellyttää strategiaprosessissa kiteyttämistä, teorioiden soveltamista, iterointia ja oppimista, avoimmuutta ja tietoisuutta sekä tavoitteiden asettamista.
• Harvemmin tapahtuvassa kehityskohteena ovat strategiadokumentit.

Strateginen uudistuminen on tärkeämpää kovassa kilpailussa ja hitaassa kasvussa

• Tulkinta: strateginen uudistuminen = kertaluontoinen muutos

Ketteryys korostuu nopeassa kasvussa.

• Tulkinta: ketteryys on jatkuvaa muutosta

• Alle 50 v. ketteryys korostuu suhteessa vanhempiin kolleegoihin.
• Jatkuvassa strategiaprosessissa ketteryys ja uudistuminen ovat yhtä tärkeitä.
• Suotuisilla markkinoilla ketteryys menee ohi uudistumisen ja huonoilla markkinanäkymillä päinvastoin.

Raportti ladattavissa www.coneadvisor.com

Juha Näsi in memoriam

Professori Juha Näsin muistoa kunnioittaen - Juha Näsi in memoriam

Ystävä, mentori ja keskustelukumppani

Juha Näsi kuoli 7.9.2008 Tampereella.

Tampereen yliopiston muistokirjoitus löytyy osoitteesta: Professori Juha Näsi in memoriam

Juha toimi minun ensimmäisenä oppaana strategian tieteelliseen maailmaan. Tämä yhteistyö alkoi 2000-luvun alusta väitöskirjaprojektilla ja jatkuu edelleen kun käyn yhteisiä keskusteluja läpi mielessäni. Juhan aloitteesta perustettiin Cone Advisor, jonka osakkaaksi hänen piti tulla, mutta osakassopimuksen allekirjoituksen sijasta tuli liki kahden vuoden taistelu vaikeaa sairautta vastaan. Juha toimi sairaudestaan huolimatta Cone Advisorin ensimmäisessä hallituksessa peustamisesta aina tammikuulle 2008 asti. Juhalla on ollut merkittävä rooli tieteellisen työni ja urani alusta asti. Juhan jalan jälkiä pitkin päädyin tekemään tutkimusta kuninkaalisen vuoren juurelle Kanadaan (McGill Universisty, Montreal). Aikaisemmin Juha toimi McGill University:ssä vierailevana professorina 1990-1991 ja yhteistyö Henry Mintzberg:in kanssa poiki uutta perinteistä strategiaa kyseenalaistavaa näkökulmaa, jonka satoa myös Cone Advisor korjaa.

Juha jätti strategiatieteeseen perinnön, jonka pohjalta osaltaan Cone Advisor kehittää omaa perustaansa. Näin voidaan todeta, että Juha on yksi Cone Advisorin tieteellisistä oppi-isistä. Tähän perintöön kuuluu myös Juhan hersyvä tapa esittää asioita. Juhan tapaaminen ei koskaan jättänyt kylmäksi.

Käsittelen tässä blogissa mielestäni yhtä Juhan tärkeimmistä teesistä - Strategia on juoni, toiminnan punainen lanka.

Päätöksenteko on päättämistä strategiakriteereistä - strategia ei ole päätös vaihtoehdoista!

Juhan viimeisen 15 vuoden tutkimuksen ja opettamisen pääteemat ovat olleet strategia logiikkana ja strategia pelinä. Strategia ei ole vain yksi päätös vaan strategia muodostaa kokonaisuuden. Samoin kuten elokuvan juonella, strategialla on aikaulottuvuus. Tämä ominaisuutta ei ole perinteisessä strategiakäsitteessä, jossa strategia on staattinen kuva tulevaisuudessa. Strategia ei ole vain tässä ja nyt vaan se elää kokoajan liiketoiminnan sykkeessä - strategiaa ei luoda tai se ei elä tyhjiössä. Tästä syystä sana juoni on erinomainen kuvaamaan strategian luonnetta. Toinen tärkeä käsite on malli - strategiamalli. Elokuvallakin on kokonaisjuoni, joka koostuu yhteensopivista episodeista.

Strategia on juoni ja strategia on malli - strategiamalli

"Käsitteellisesti strategiamalli voidaan ymmärtää sanojen strategia ja malli synteesinä. Strategia määritellään muotoon: strategia on alati kehitettävä juoni, toiminnan punainen lanka (vrt. Näsi et al. 1996, Näsi & Aunola 2002, Näsi & Neilimo 2006)."

Myös saksalainen sosiologi Niklas Luhmann erottaa todellisen päätöksentekon ja laskelman tuloksen toisistaan. Esimerkiksi meillä on kolme strategiavaihtoehtoa valmiiksi analysoituna. Käytännössä emme tee aitoa päätöstä näiden kolmen vaihtoehdon välillä vaan vain laskelmaan perustuvan johtopäätöksen. Päätöksenteko on todellisuudessa tapahtunut jo aikaisemmin silloin, kun olemme päättäneet vaihtoehtoisten strategoiden arviointikriteereistä. Strategiatyölle tulee osin annettuna myös omistajien tavoitteitteet, hallituksen ja johdon ajatusmallit. Aitoa ja puhdasta päätöksentekotilannetta ei ole vaan kokonaisjuoni ratkaisee strategian: omistajat, hallitus, johto ja muu sisäinen sekä ulkoinen ympäristö.

Juoni muodostuu vuorovaikutuksesta ihmisten välillä. Näin kommunikaatio (informaatio, merkitys ja ymmärrys) nousee tärkeään rooliin strategiatyössä. Nyt ketterä ja nopea strategia luodaa juonella, vuorovaikutuksella ja tunteella. Kaikki ominaisuuksia, jotka voidaan liittää Juhan muistolle.

Jukka Ala-Mutka

Lainaus: Ala-Mutka, J. 2008. Strategiamalli. Helsinki: Talentum Media. 272 sivua. ISBN 978-952-14-1312-4