1st floor: Bathroom's frame is ready

Now the frame is ready for the floor and next I put plywood to floor and fiberboard to walls (fiberboard is based on concrete). In the floor the insulation material is sawdust and shaved off slice of wood.


Now the frame for the floor is ready and next I put plywood to floor and fiberboard to walls. Fiberboard is based on concrete.

1st floor: bathroom's tree frame to floor and walls

Some carpenter's work to Bathroom. The tree frame in almost ready and also sewer pipes are installed.

1st floor: kids room's wall paper

2nd floor kids room is 50% ready. The wall paper is from 1950s.

Ground Floor: board and wall paper

Installing board on the walls for the wall paper. The wall papers format is from 1920s (Jugend about 1920s) and the wall paper is bought from Tapettitalo, which still have very extensive selection of wall papers from mid-1800 to 1970.

Agile strategy & agile management

Management emphasizes immediate results especially during depression. Managers often claim to have their eyes fixed on the future, but the reality tells a different story – why is it that sales meetings always handle those deals that were never closed or the problems with clients, or the manager spends two hours presenting financial figures from the previous quarter. An organization cannot be called very creative or future-oriented, if most of the time is spent reflecting on the past. Agility must first be introduced to the way of thinking.

We are often bound by our old habits, whereas an agile mind is able to find new perspectives. Values form the basis for agility. Agility is created through open interaction that encourages involvement, and in which everyone aims for the same desired state. Agility incorporates discovering, recognizing, handling, deciding over and implementing new things. It has also to do with an organization’s capability to adjust to new situations.

Modular modeling of strategy and business activities

The Cone Advisor strategy approach differs from the traditional document-based strategy description in that the content may be constantly realigned and iterated The information model of the strategy can be modified module by module, and the model allows a visual presentation of the occurred changes. Discerning change from a written document is much more difficult. Therefore, strategic modeling is practically organic to an agile strategy process. Strategy written out in a document is useless for constant iteration of strategy, in which it is necessary to quickly identify cause-effect relationships and entities.

Cone Made Software overview (screencast) >>>

Take a Tour: Basic Strategy Model use case Southwest Airlines (Video) >>>

Starting an era of strategic agility?

Agile strategy is diversely present in the day-to-day operation of an organization and everyone experiences the challenges set by agility in different ways and at different intensity. To address this issue, Cone Advisor presents an agile strategy analysis to chart the demands, benefits and action recommendations of agile strategy. A new era has begun.

There is a real need for more agile strategy development. A new tool to accomplish this is now available: a work process based on modeling – Cone Made software. Naturally the first step in implementing agile strategy is to chart the present situation of a company. The starting point of this analysis is the evaluation of the operating environment and market dynamics, as well as the company’s strategic management system. The present situation is then compared to the target situation and an assessment is made on the benefits of agile strategy and the recommendations for action. Finally, this analysis is summarized and presented to the company management.

Meet us in Likedin

1st floor Bathroom : walls

I'm building a bathroom between two rooms in the 2nd floor. First, I need to make new walls.

Agile Strategy (Ketterä Strategia) - Fast Strategy (Nopea Strategia)

Agile strategy & agile management

Management emphasizes immediate results especially during depression. Managers often claim to have their eyes fixed on the future, but the reality tells a different story – why is it that sales meetings always handle those deals that were never closed or the problems with clients, or the manager spends two hours presenting financial figures from the previous quarter. An organization cannot be called very creative or future-oriented, if most of the time is spent reflecting on the past. Agility must first be introduced to the way of thinking.

We are often bound by our old habits, whereas an agile mind is able to find new perspectives. Values form the basis for agility. Agility is created through open interaction that encourages involvement, and in which everyone aims for the same desired state. Agility incorporates discovering, recognizing, handling, deciding over and implementing new things. It has also to do with an organization’s capability to adjust to new situations.

Modular modeling of strategy and business activities

The Cone Advisor strategy approach differs from the traditional document-based strategy description in that the content may be constantly realigned and iterated The information model of the strategy can be modified module by module, and the model allows a visual presentation of the occurred changes. Discerning change from a written document is much more difficult. Therefore, strategic modeling is practically organic to an agile strategy process. Strategy written out in a document is useless for constant iteration of strategy, in which it is necessary to quickly identify cause-effect relationships and entities.

Cone Made Software overview (screencast) >>>

Take a Tour: Basic Strategy Model use case Southwest Airlines (Video) >>>

Starting an era of strategic agility?

Agile strategy is diversely present in the day-to-day operation of an organization and everyone experiences the challenges set by agility in different ways and at different intensity. To address this issue, Cone Advisor presents an agile strategy analysis to chart the demands, benefits and action recommendations of agile strategy. A new era has begun.

There is a real need for more agile strategy development. A new tool to accomplish this is now available: a work process based on modeling – Cone Made software. Naturally the first step in implementing agile strategy is to chart the present situation of a company. The starting point of this analysis is the evaluation of the operating environment and market dynamics, as well as the company’s strategic management system. The present situation is then compared to the target situation and an assessment is made on the benefits of agile strategy and the recommendations for action. Finally, this analysis is summarized and presented to the company management.

Meet us in Likedin

Olemme siirtyneet strategisen ketteryyden aikakauteen.

Strategiatyössä on kautta aikojen ollut vaihtuvia ajankohtaisia teemoja, joiden ympärille strateginen kilpailuetu on rakennettu. Milloin kyse on ollut kustannusedusta jossain maassa, luonnonvaroista ja resurssien määrästä tai prosessien tehokkuudesta. Teemoja tulee ja menee, mikään strategia ei luo pysyvää kilpailuetua – vai luoko?

Tässä ajassa 2000-luvun alussa totisinta totta on klisee: pysyvää on vain muutos. Perinteisesti sekä pienyrittäjät että suuryritykset ovat rakentaneet oman kilpailuetunsa pysyviin rakenteisiin. Tämä on ollut esim. suuryrityksillä iso tuotantokapasiteetti ja sitä kautta alhaisemmat yksikkökustannukset ja paikallisilla toimijoilla sopeutuminen paikalliseen markkinaan ja asiakasläheisyys. Nyt näille molemmille on käymässä huonommin – mutta miksi aikakausi on nyt erilainen kuin aikaisemmin? Toki kilpailua on aina ollut ja se on kiristynyt kokoajan eli ei mitään uutta kilpailukentässä, mutta onko sittenkin jotain perustavaa muutosta tapahtunut?

Monella toimialalla - useammalla kuin koskaan aikaisemmin on päällä:

• hyperkilpailu, monet toimialat yhdentyvät ja muuttuvat
• teknologia muuttaa kuluttajakäyttäytymistä - nopeammin kuin koskaan aikaisemmin
• monet toimialat taantuvat – enemmän ja laajemmin kuin koskaan aikaisemmin
• asiantuntijatyön osuus on kasvanut erittäin paljon ja samalla
• käytetyn tiedon määrä on moninkertaistunut.

Vain johtoryhmään keskitetty strateginen päätöksenteko ei ole enää mahdollista – päätöksentekoa tulee hajauttaa. Miten se tehdään hallitusti? Ketterällä strategialla, joka perustuu mallintamiseen, visuaalisuuteen ja läpinäkyvyyteen kaikille uusillekin päätöksentekijöille. Vaikka radikaali muutos koettiin teollistumisen aikakaudella, nyt ollaan vastaavan muutoksen pyörteissä. Aikaisemmin kestävä strategia (ainakin osittain) voitiin rakentaa kiinteän pääoman kautta (tehtaat, koneet, maa-alueet, jne.) tai samalla tavalla toistettavaan tehokkaaseen ja laadukkaaseen toimintaan.

Karrikoidusti sanottuna nyt kestävä strategia rakennetaan aineettomaan pääomaan varaan kuten osaaminen, brändit ja siihen, että joka kerta tehdää uutta ja eritavalla, mutta aina kuitenkin paremmin. Monotoninen toistaminen on poissa muodista. Kestävä strategia syntyy tavassa toimia uudella tavalla. Jatkuvasta uudistumisesta tulee ainoa kestävä strategia. Tämä on uutta strategia-ajattelussa, joka on tähän mennessä etsinyt lähinnä kestävän strategian seurauksia, mutta ei sen juurisyytä – ketterää strategiaa.

Strateginen ketteryys – erilaiset samat ongelmat isoilla ja pk-yrityksillä

Lähtökohtaisesti isot ja pk-yritykset kohtaavat strategiset haasteet eritavalla. Isoilla on haasteena jäykän ja prosesseihinsa kangistuneen organisaation vetreyttäminen. Pk-yrityksillä haasteena on olla liiankin vetreä, jolloin riittävää keskittymistä ydinasioihin ei tapahdu ja ”liika” vetreys hukkaa olemassa olevan mahdollisuuden - isoa kuvaa ei kyetä piirtämään – usein ei edes halutakkaan, jos omistaja ei halua. Isoilla organisaatioilla syntyy kuva isosta liiketoiminnasta, mutta ei mitään sen alle eli perinteisesti ”jalkauttaminen epäonnistuu”.

100 vuotta vanha Tayloristinen periaate ajattelun ja toteuttamisen erottamisesta pätee yhä?!

Sekä isoja että pieniä yrityksiä vaivaa aidon dialogin puute. Isoissa kerätään perinteisesti paljon tietoa tai oikeastaan dataa, jota kukaan ei enää kykene käsittelemään tai päätöksenteko on ollut liian keskitettyä, jolloin ollaan liian kaukana todellisesta tietämyksestä. Pienissä on aina menty tunteella ja näppituntumalla, mutta tunne on muodostunut liian harvoista kontakteista ja liian harvoissa päissä. Autoritääriset ja patruunatyyppiset johtajat ovat molemmissa yksi ongelman suurimpia aiheuttajia sekä isoissa että pienissä yrityksissä. Avointa dialogia ei edes harkita, koska strategia ei kuulu toteuttavalle porukalle. Tämä 100 vuotta vanha Tayloristinen periaate ajattelun ja toteuttamisen erottamisesta pätee yhä useammassa organisaatiossa.

Haasteena on strategian toteuttaminen, strategian jalkautus. Tähän usein viitataan kun sanotaan, että strategia oli hyvä, mutta toteutus huono. Perinteisesti syy on siis touteutuksessa eli strategian viestinnässä. Tähän lääkkeenä tarjotaan lisää viestintää, viestin selkeyttämistä ja koulutusta. Tämä on oikeasti lähinnä seuraus ja seurauksen lievittämistä, mutta se ei sen syy. Syy on koko strategian rakenteesta sekä ajattelun ja toteuttamisen erottamisesta. Syy on ymmärryksen kehittymisessä, motivaatiossa ja intohimossa.

Mitä on strategian ketteryys – ketterä strategia?

Vertauskuvallisesti ketterä strategia on kuin iso kalaparvi, joka muuttaa yhtäaikaa suuntaa saavuttaakseen (liikkuvan) päämääränsä tai välietappinsa. Ketteryys on myös loogisesti päinvastaista kuin jäykkyys ja rajoitteet. Jäykkyyttä aiheuttavat pinttyneet ja ehdottomat ajatusmallit kuten ”yrityskaupat eivät koskaan onnistu”, jäykistävät sopimukset asiakkaiden ja toimittajien kanssa, monotonisesti toistettavat toimintoketjut ja tiukat talouden kontrollijärjestelmät.

Ketterä strategia ilmenee visiosta käytäntöön!

1. Missio - Avoin missio ei jäykistä. Kuinka avoin liikeidean tulisi olla?
   
2. Visio - Vision tulisi olla riittävän haastava, jotta se haastaa vapauteen
   
3. Arvot - ovat ketteryyden perustus, mutta mitkä arvot kehittävät ketteryyttä?
   
4. Avoin toimintakulttuuri rakentaa ketterän strategian
   
5. Strategia ei ole vain suunnitelma. Strategia on liiketoiminnan kriteerit.
6. Strategia - rakentuu ”ulkoa sisään”, jossa uudet mahdollisuudet tunnistetaan markkinoilla
   
7. Strateginen johtaminen - on jatkuvaa ja heti käytäntöön
   
8. Strategian mallintaminen - ”tähtikartta” ohjaa visuaalisesti
   
9. Toiminta - yksinkertaistavat ohjaavat säännöt
   
10. Osallistuminen - halu osallistua, ei vapaaehtoista!!!